明星员工的成功可以复制——王冬梅

据《麦肯锡季刊》统计，企业中的明星员工创造的价值是普通员工的2-3倍，而他们与普通员工的行为的差异点只有20%，如果将差异点缩小至10%，普通员工创造的价值将高出30%。

很多企业都面临着“找人才”的问题。找到了，价格过高，请不起；请进来，环境不适应，留不住。企业“找人难”的问题，直接影响企业的绩效和长期发展。

《绩效咨询》给我们提供了一个内部的长效绩效提升机制，即“明星员工的成功可以复制”。明星员工给我们提供了一个近距离观察“最佳实践”的机会，通过观察、提炼、模仿、固化的方式，将明星员工的行为复制到普通员工身上，从而完成“成功”的复制过程。在模仿、固化的基础上，进一步“创新”，就会形成员工能力的“螺旋型上升”，从而提升企业的业绩。

一、明星员工的价值

在企业中，大约有10%的员工是明星员工，他们认可公司价值，工作敬业，具有较好的工作方式，事半功倍，绩效优良。他们创造的绩效与普通员工相比，相差可达45%~75%，有的是普通员工的2-3倍。一家欧洲跨国机构进行的关于分析师的绩效研究发现，普通分析师完成一个分析项目的时间里，明星分析师则完成了三个项目，而且项目的绩效质量并没有显著的差别。

二、以正确的思维方式进行明星员工复制

很多企业都尝试过复制明星员工，但大多数企业都以失败而告终。因此，明星员工被贴上了“天生”的标签。

以“能力”复制能力，是这些企业“复制”失败的最主要的原因之一。因为每个人的能力是不同的，特别是与员工的家庭背景、性格特质、过往经验等有关的能力，仅仅通过明星员工的复制是完不成的。因此，采用正确的思维方式和工作方式对“复制”的成功至关重要！

进行“复制”，最关键的一点是“业绩导向”，正确的思维方式是“业绩需求—绩效需求—工作环境和能力需求”。本着这样的思维方式，我们就能够找到明星员工的“最佳实践”，从而提炼出“行为模式”，进而进行行为模仿和固化，最终达成成果。

三、提取明星员工的“最佳实践”

复制明星员工具体有四个步骤：1、识别、筛选明星员工；2、提取明星员工的可复制经验；3、总结成为绩效模型或胜任力模型；4、对普通员工进行培养、实施。

识别、筛选明星员工

什么是明星员工？明星员工的标准是什么？

明星员工不仅是做人做事上非常出色，他们所生产的产品和做事的方式也非常优秀，同时要认可企业的价值观。

运营成效、业务结果的实现，对于明星员工来说，这是直接与业务目标相联系的，能够帮助我们识别出最佳实践。

表现出良好的行为习惯，明星员工不仅有出类拔萃的业务成果，还要有能胜任这个工作岗位非常重要的行为习惯。比如，既能出色完成业务，同时，还能有效地辅导、协助其他同事，这样就可以帮助我们识别出定性的结果和流程。

在岗时间的长度，通常我们认定的明星员工是在岗时间为最少一年，这样我们就能看出其连续性的绩效表现。当然，这个时间长度可以根据实际情况进行修正。

业绩好，其行为也要符合企业的价值观。与企业价值观相背的员工，可能暂时取得好的成绩，但会对企业的整体思维产生负面影响。

提取明星员工的可复制经验的方法

提取经验的方法有四种：一对一面谈；小组访谈；现场观察；工作产品和文件查阅。

一对一面谈，会更加有针对性、深入、安全及灵活，但需要的时间成本会较高；

小组访谈，可以获得丰富的信息，可以成本会少一些，但需要找到一致的时间；

现场观察，可以直观地去发现信息，但是这种方式会花时间较多；

工作产品和文件查阅，会有客观、真实的业务或业绩相关数据，但它是静态的。所以，我们可以根据所想要的结果去选择最合适的方式。

在选择方法时，应根据不同的需求和对象的多少选择不同的方式。

了解的内容

在提取明星员工经验的内容方面，我们可以从两个方面去了解：一是明星个人方面；二是从组织环境方面。

（1）明星个人方面，主要从目标、行动、改善处、成果四个方面进行了解。

目标，就是了解一下明星要实现的业务目标或绩效成就是什么？我们会发现在开始定调的时侯，明星员工与普通员工就是不一样的标准，所以，必然带来结果的不同。

行动，了解明星员工在完成业绩时的具体行动步骤是什么？这些行动步骤中，哪些是容易出错的？又是如何解决的？——这样的具体行动步骤，如同球赛中的慢动作解构，我们就知道同样是打球，具体有哪些不同？成功与平凡有时就是一步之遥，却相差甚远。所以，这关键的一步是至关重要的。

改善处，明星员工通常擅于进行总结和提升，也会尝试创新性的实践，所以，可以了解原本打算做却还没做到的是什么？或者还有什么可以改善的，具体的行动步骤？这是一个拓展性的信息，让我们去了解还有可能的方案。有时，我们看到明星员工已经做得很不错了，但他们会认为还有更多的潜力和机会可去发挥。

成果，明星员工在业务或业绩中关注的成果是什么？他所认可的定性、定量的成就和行为会是什么？通常情况下，明星员工对自我的要求是比较高的，他在当下做的一件事情也可能会跟他的未来目标建立关联性，而普通员工则只是完成安排的工作。这就是明星员工与普通员工在思维方式的区别，而这种持续的关注成果就会带来截然不同的人生和成就。

（2）组织环境方面，我们可以了解的是在明星员工完成目标过程中是否遇到了组织中存在的障碍或制约？具体有哪些？这个方面，会让我们了解组织中可以改善的是什么，从而在绩效改善的分析中可以更深入地去剖析。

在组织中遇到有哪些因素支持你获得成功？找到这种成功因素就可以去在组织中扩大、复制。比如，明星员工可能会受到领导的激励，而这个对成果起到一定的作用，就可以强化组织中的激励。而领导有可能对普通员工更多的是挑剔和质疑，如果将每个普通员工都视为明星员工一样去关注，也许就会推进组织的绩效。

四、产出成果：绩效模型、胜任力模型

不管是在自己内部找明星员工还是将标杆企业的明星员工作为参照，总之，我们将提取的这些成就和行为可以变成绩效模型或胜任力模型。

我们可以用同样的收集信息的方式取得绩效模型和胜任力模型的成果。绩效模型关注的是具体岗位所需要的经过验证的实践和技术。胜任力模型是描述为胜任某个角色所必须具备的技能、知识和品质，它们对应着人们所扮演的具体角色，比如：管理或销售角色。

当我们通过明星经验的提取得到了绩效模型、胜任力模型，我们再进行具体的模型的实施和落实，不断地进行总结和提升，从而创造一个更高绩效的组织文化氛围。