一体化向何方—— 如何通过一体化实现企业战略协同效应
刘海峰
2011年6月3日上午，南方电网公司董事长赵建国在广州会晤了GE公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特，双方就电动汽车、智能电网等可能合作的领域进行了探讨和交流。
“2007年，我参加中国高级管理人员研究班，在美国切身感受到了GE的企业理念、企业精神及创新精神。受‘绿色创想计划’的启发，回国后在南方电网启动了‘绿色行动’，意在为中国实现绿色发展做出贡献。”南方电网公司董事长赵建国说。
公司成立初期就创造性地提出了符合区域大电网发展规律和公司特点的一系列大政方针和治企方略。“对中央负责，为五省区服务”的宗旨、“主动承担社会责任”的核心价值观、“打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业”的战略目标和“六个更加注重”的工作方针等。
公司是市场经营主体，要遵循市场经济基本规律，追求合理的经济效益和卓越的经营业绩，要想成为市场化的经营型企业，企业必须以客户为中心，从供电企业转向服务型企业。通过企业的绿色行动这一战略，更好地使集团公司的各个业务形成有机的统一体，实现一体化协同运营，更好地为客户创造价值，为社会贡献力量。
围绕着战略核心才能发挥集团协同效应和战略控制力，集团总部才能承担起战略管理、风险控制、运营协调和职能支持四方面基本功能。合理划分总部与分子公司管理界面。按权责统一原则，赋予各分子公司相应的业务管理权，充分调动分子公司积极性。
建立集团化管理体系。建立和完善战略规划与管理、经营计划与预算管理、人力资源与业绩管理、资本与财务管理、外部关系与风险控制、监察与审计监督等职能管理体系，以及调度管理、安全生产管理、科技管理等业务管理体系和信息支持体系。进一步提高组织效率，逐步缩短管理链条，提高公司决策水平和信息传递速度。打造扁平化组织，优化业务与管理流程。
集约化经营的基本内涵有本义和现代义两种解释。《辞海》解释其本义为：“集约”是指农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式。
现代意义的“集约化经营”的内涵，则是从前苏联“引进”的。1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词，解释其义为：指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简而言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以效益(社会效益和经济效益)为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的投资回报。
集约化的目的不是为了集约化，一体化的目的也不是为了一体化，而是集合到一起创造出更大的效益，创新顾客的价值，更有效地提升企业的竞争力。这才是其根本。我们把握了这个本质，才有可能真正地实现高效的一体化组织系统。
首先，让我们看看GE的一体化战略转型的意义：
如果你现在恰好置身于一架波音飞机，那么抬头就可以看到座椅上方的GE品牌广告已经从奥运运动员变成了一个被放在杯子里长出绿芽的地球，这就是表明了巨人转身变绿色。
研发投入如此巨大，能不能赢利？在业务不断增长的情况下，承诺减少排放总量的目标能不能实现？公关部门担忧承诺每年向公众披露相关信息是否可行，是否会再次挑起人们对于GE环保历史问题的争议，弄巧成拙？ 这些问号整整在GE内部讨论了一年时间。在重重阻力和疑虑当中，最坚定的支持声音来自伊梅尔特。他意识到，与GE一样，公司的很多客户也在承受同样的舆论压力，对未来环境进一步恶化忧心忡忡。
通过积极地投资海水淡化和过滤技术、清洁能源技术和高效率的发动机等“明天的技术”，满足未来的迫切需求。他认为变绿不仅是GE所必须承担的责任，同时也是必须抓住的商业机会。
在一项对GE自身的温室气体排放与利用GE产品帮助客户减少的温室气体排放的比较试验中，人们发现，仅风力涡轮发电机一款产品，其装机基地所减少的温室气体排放就几乎相当于GE全球企业的温室气体排放总量。
在2004年的GE战略规划会议上，伊梅尔特发现了一个贯穿公司5个不同业务部门的共同主题：废气排放、能源效率以及水资源供应等，他把这一主题所涉及的内容笼统地称为稀缺经济学。他们发现能源使用能效、保护环境、水资源的短缺等，是所有公司面临的难题，而这些挑战只有通过技术革新才能应对。
这使伊梅尔特茅塞顿开：“世界需要更有效的燃料，更安全的绿色能源，更洁净的水，能够满足这些产业变化的公司一定可以增长得更快。而只有通用电气这种巨型公司有这样的全球化程度与科技深度，来满足我们客户，应对环境挑战的需要。”
伊梅尔特说服了GE公司上下，绿色创想计划讲述了一个如此熟悉的故事：GE的命运将取决于它是否有能力创造新的技术，从而改变人们的工作和生活方式，创造一个更美好的未来——例如，经济增长完全可以脱离温室气体排放的增长。这不是伊梅尔特的理想，而是一项将在2010年帮助GE赚到200亿美金的大生意。
因此，当2005年5月9号，GE公司CEO杰夫·伊梅尔特突然宣布推出一项名为“绿色创想”的新商业战略，以更环保的产品推动公司业绩和环境效益共同增长时，在最初的错愕过后，媒体开始忙着盘算通过它庞大的产品阵营减少排放的温室气体将是怎样一个天文数字。
一年后，GE的“绿色创想”报告出炉，这份名为《迎接重大挑战》的报告显示：在过去一年里，GE的“绿色创想”产品数量从17个增加到了30个，2005年的收入达101亿美元，而GE的环保产品订单从2004年的90亿美元激增到2005年的170亿美元，增长了93%，几乎翻番。
实践证明，GE当初力排众议的决定相当明智，也从中得到一些宝贵的经验。比如，绿色创想不仅能帮助客户节约成本，还能与环境和谐共存，同时“绿色创想”亟待规模化、系统化。
GE通过绿色实现集约化(一体化)
在很长一段时间里，由于业务横跨基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融和传媒等多重领域，GE被看做是一只“业务极其复杂的怪兽”。要赢得更多的项目，GE需要对外传递出一个清晰的“绿色”形象。
“绿色创想”作为GE的战略核心，为了更好地整合GE所拥有的“绿色创想”资源，整体协调“绿色创想”所涉及的各个环节，有效地和各个业务部门沟通协调“绿色创想”的推进和实施，从而更好地满足客户的需要。
伊梅尔特任命GE全球副总裁之一的罗琳女士担任计划的负责人，与另外两名同事组成三人小组，负责“绿色创想”的整体协调，通过组织的重构，实现各个GE的业务部门紧紧围绕着“绿色创想”的战略核心，协同运作，创新客户价值。
在这个战略指导下，GE随后展开了一系列长期变革。作为一家多元化经营的公司，及时调整公司的业务结构是十分必要的。基于石油价格升高的成本考虑，以及经济波动性加剧增加的经营风险，伊梅尔特坚决卖掉了GE曾经极其重要的塑料业务。
这显然不是容易做出的决定，塑料业务一度是GE最重要的摇钱树，伊梅尔特在GE的职业生涯也起步于此，甚至他和他的妻子也是在这个部门认识的。
GE以116亿美元这样一个好价钱卖给了沙特阿拉伯基础工业公司，该公司在石油领域有很强的能力。GE还计划拍卖旗下电器业务。如果交易完成，GE将告别有着100多年历史的电器业务，估计这项业务价值72亿美元。作为2008全球最佳CEO之一，伊梅尔特已经让GE焕然一新，卖出塑料、保险和其他低增长业务，同时买入高增长企业，让这个巨头实现持续增长。
在出售有关的业务之后，GE开始对业务进行重整，GE旗下有不同的事业部门负责不同的行业，例如铁路、水资源、能源等，通过“绿色创想”这个项目，一方面可以把不同的技术聚集在一起，从而让我们有更大的能量解决问题，同时也让更多人了解到GE的全面业务。
绿色创想和健康创想这样的活动，更确切地说应该是GE的业务战略，同时也是创新的平台。因此，并不仅仅只是公司在宣传或者营销层面的沟通。这样的一些平台，把GE内部不同的事业部门联系在一起，利用我们的专长、技能去解决人类面临的很多重大问题。总之，他们希望能集GE内部各不同事业部门力气之大成，把最好的技术集合在一起，从而产生最大的效益。
GE的转型是通过绿色创想整合各个业务部门，更好地为顾客提供绿色解决方案，创新顾客价值。绿色创想成为企业的战略核心，有了这样的清晰的定位，企业在战略上才能够有效地取舍，卖掉不相关的业务，将现有的业务及收购的业务，向这一核心进行集成，这样才能让整个庞大的组织统一协调地运作。
既没集约化，也没一体化
近年来，许多中国企业都效仿以GE为标榜的“产融结合模式”。几乎所有大型多元化集团、垄断行业的龙头企业都涉足了金融领域，尤其是在保险行业，几乎聚集了所有的石油、电力巨头。
如中石油在经营石油业务的同时发起设立了中意人寿，并拟收购珠海商业银行；中海油合资成立了海康人寿；中石化发起设立了阳光财险、安邦财险；国家电网发起成立了英大泰和保险；南方电网发起成立了鼎和财险；华能集团发起成立了永诚财险；大唐发电发起成立了大地保险；首都机场合资成立中美大都会人寿；五矿集团控股了五矿证券，合资成立金盛人寿；中航集团则控股多家证券公司、期货公司等。
即使是那些竞争性产业的龙头企业，也纷纷效仿。如，海尔控股青岛商业银行、长江证券，并合资成立海尔纽约人寿保险公司；上海汽车成为安邦保险第一大股东；联想集团参与国民人寿发起；首钢成为生命人寿发起股东；万向集团成为民生寿险第一大股东，就连产品处于高投入期的上广电也与外方合资成立了广电日生人寿。
但由于不了解产融战略的内在原理，很多企业在选择金融业务时通常是随意的、机会导向型的。研究表明，简单的股权渗透并不能够创造增值，甚至可能由于金融部门的高杠杆风险而拖累产业部门。
让我们看看，2007年，在持续亏损压力下，陕电力挂牌转让了旗下永安财险的股权；而首都机场在与美国大都会合资三年后，也最终选择全面撤资。五矿集团和法国安盛集团合资成立的金盛人寿在连续亏损11年的情况下，现被中国工商银行收购，控股70%。
2010年3月 ，美国纽约人寿将全部撤出合资公司——海尔纽约人寿保险公司的消息尘埃落定，这距离其成立合资公司整整七年，因而被称为难逃“七年之痒”。
如何将一体化战略落地形成各业务部门协同运作，共创价值
第一，构建平等的全球共享平台
ABB的技术资料都是所有业务部门共享的，这是一个跨业务部门的全球性共享平台。不同研发中心对于项目进展情况、专利数据库可以随时按安全层级查询。虽然不同产品有各自的研发平台，但是很多技术是可以共用的。共享平台让ABB对质量和技术的控制更加容易，任何一个工厂的产品质量问题都会很快反映到业务部门中的研发机构，以避免类似问题在其他地方出现。在研发层面上，每个业务部门都有产品经理，同时每个技术方向又有技术经理，每个地区又有地区经理，他们合作机会比较多，ABB规定他们必须经常在一起开会交流。
对于业务部门来说，全球不同区域的产品公司都是平等的，业务单元的研发中心也是独立的，不属于任何一家公司，因此来自全球的开发需求传递到研发中心都会受到平等的对待。这与ABB的主要竞争对手西门子公司有所不同。在西门子，这些要求会先提给中国区母公司，再传递到总部，而总部则要权衡自己的需求来作研发安排。
以北京ABB低压电器有限公司为例。新产品的设计由位于德国的低压开关业务单元总负责，由于同一产品在全球市场都存在共性，所以全球共同开发、共同分享能够极大地提高规模带来的效率。ABB的客户很多是政府部门和大型企业，对于他们的需求，ABB都以最快的速度把信息传递到高压开关业务单元在瑞士的总部，和总部一起来寻找解决方案。
又如ABB北京高压开关公司对南水北调工程电力设备招标项目。它经过分析，发现国内相似系统一般会用断路器来做，但是ABB的环网柜也同样可以满足需求，而且比断路器的造价要低30%。但是当时项目需要的405万千伏环网柜还没有在中国销售，高压开关公司进行了市场调查后，给瑞士的业务部门总部打报告，要求开发这个产品。与此同时高压开关公司组织技术人员开始游说项目负责单位，介绍ABB环网柜的工作方式和工作理念，并做了份非常详细的方案。
得到客户认可后，北京高压开关公司在引进挪威技术的基础上做了国产化改选，并完成了全部国内环境实验。目前ABB大多数高压开关的研发工作都是中国同事和位于瑞士的研发中心以及位于瑞典的技术中心共同完成的。北京公司把国内的要求反映到高压开关总部，高压开关总部会组织研发中心和技术中心进行产品开发。所有这些过程都是在业务单元这条纵线上完成的，不需要通过地区或全球总部的批准，确保了快速高效。
第二，通过信息化实现有机地整合和协同效率的提升
ABB循序渐进，逐步改变销售人员的行为。通过管理手段或惩罚，很可能获得的资料是没有价值的，况且让管理层检查销售人员输入的每一个客户资料的真伪更不实际。必须逐渐改变销售人员的观念，并走上公司运营轨道，使之成为双赢的局面。
每周都要从销售人员的工作进程着手。他们要向主管报告一周安排，现在他们可跳过这一步骤，直接将工作安排输入计算机。这为他们节省了写报告的时间，并有更多的自由度。
接下去是策划书。销售行政人员要准备大量的策划书，他们常常因为高强度的工作量和不清楚的要求不断发牢骚。所以，管理层决定要求销售员在销售自动化(SFA,Sales Force Automation)系统填入表格，使得策划书更精确和有效率。由于策划书是获得订单的重要武器，大多数的销售员也相互合作提供信息。
销售人员从SFA系统获益，自然合作。例行的会议报告也省了，取而代之的是线上标准格式的报告。而且，销售人员输入客户有关信息的习惯也随之加强了。
工作进程中的策划书和会面报告，已经合而为一并能在线输入。最后，销售人员被要求在系统中输入客户资料和他们的组织结构。由于大量的资料已经输入完成，他们不会再对透露客户资料产生反感，而且他们在单一系统中输入所有信息将使操作更为简便有效和易于管理。销售人员从公司的SFA系统获益良多，自然就不会有抗拒心理。
信息网上呈现，中央存储，SFA系统转换顺利完成。此时，管理部门要求销售人员在总结时，放弃传统的Excel报告形式。至此，所有信息在网上呈现，并存储在中央服务器中，他们可以通过网络浏览查看所有细节。仅需轻轻一击，在同客户会面后将采取何种措施的讯息，就将被自动分派给相关部门。最终，公司向SFA系统的转换顺利完成，没有碰到任何困难。
---摘自刘海峰2012年著作《第4次革命:重构能源企业的管理模式》
