没有坚实的管理基础，何来执行力？

日前，在云南大学启迪商学院，给某国企三级机构管理人员执行力打造培训班讲授了两天互动体验课程—《战略之旅—从战略制定的领导力到战略落地的执行力》。上课前与云南大学的项目经理沟通，开班仪式上听该国企领导提要求，以及备课过程中上网搜学，了解到该国企的领导人迫切希望打造和提升属下各级管理人员的执行力。

云南大学长期从事管理研究和教学的老师们和我探讨，说当地很多企业都提出要提升管理人员的执行力，执行力到底是什么？如何讲解？又如何提升呢？执行力提升的关键和抓手又是什么呢？

根据我们清华厚德近20年来服务央企国企管理内训和管理咨询的实践经验的总结，用军队的术语解释执行力，就是“召之即来、来之能战、战之能胜”。与企业管理有一些相似关系，但是又不完全一样。企业是一个实时运行着的有机整体，人、财、物应该处于优化配置之中，在服务客户的过程中各个相关的部门和岗位应该职责清晰、分工明确、又能及时补位、协同作战。所以，从战略目标的制定与宣贯、机构设置、岗位设计、流程管理到信息化系统支撑，是一个多环节管理活动联通互动的过程。

细分执行力，按照存在问题的表象和原因来分解，可以分为战略落地的执行力，文化生根的执行力，制度标准和流程执行到位的执行力，专业工作技能达到优秀的执行力，信息化系统应用到位的执行力，绩效提升达到目标的执行力等等。组织出现危机、工作出现问题、绩效不达目标、士气明显下降，领导们就想到了执行力，以为“执行力提升”是个筐，什么都可以往里装。其实，这实际上是回避了企业在管理上、尤其是基础管理上的缺失和不足。而这种缺失和不足，主要责任在于企业领导层和主要管理者，而不在广大的中基层管理人员乃至广大员工。

正是基于这种认识和分析，我在标准课程《战略之旅》后面加了一个副标题：“从战略制定的领导力到战略落地的执行力”。明确提出，没有战略制定的领导力，就没有战略落地的执行力。“带领学员从模拟企业领导班子制定使命愿景战略目标开始，进而研究业务组合，研究不同业务领域的战略目标、客户需求、竞争形势，建议后面可跟进一个《业务战略SWOT分析工作坊》，将业务战略制定出来。对上级的战略意图和业务规划清楚了，认同了，工作的目的性和有效性必然会大为提高，战略落地的执行力就自然会大为提高。随后又教授给大家两个最重要的基础管理工具，一个是岗位或角色的工作标准表格，包括职责、胜任力、工作结果和考核要求四列；一个是流程五要素表格，包括提供者、输入、转化过程、输出和客户五列。其中转化过程的内容就是同一层次的若干职责。相邻两列之间要用箭头连接起来。能把这两个表格研究明白、填写清楚，基于职责和流程的执行力必然会大为提高，工作能力和协同能力自然就会大为提高。

还有，管理语境不统一，也是影响企业执行力的重要因素。而企业管理层往往容易忽略这一点，外来的管理咨询顾问也不容易注意到这一点。比如目的与目标各是什么？制度标准流程各是什么？彼此之间的关系是什么？有没有什么转化关系？岗位职责说明书应该包含什么内容？岗位职责说明书与工作标准又是什么关系？技术标准、管理标准和工作标准各是什么？彼此之间以及与岗位职责之间又是什么关系？岗位职责说明书、制度标准流程和三个标准体系之间又是什么关系？这些问题不回答清楚，或者高中低各级管理者对这些问题的认知不一样，如何能有员工在岗尽责、彼此协同合作的良好局面呢？没有在岗尽责、没有协同合作，团队执行力又从何而来呢？

造成以上问题长期存在的原因，在于理工科主专业出身的企业领导者不懂基础管理。分管培训的管理人员或者满足于根据各个业务部门的浅层培训需求制定培训计划，或者得意于请来名师大腕儿讲一些最时髦、最应景的话题。对于企业管理进步、对于组织绩效提升、对于企业文化改善等等企业领导人最关心的问题，既无思想理论、也无高人指导。再加上“自欺欺人”、“形式主义”的招标制度，导致“劣币驱逐良币”，培训管理者身边多是投其所好的低水平供应商。企业为此浪费些钱财倒也不算什么，将管理者的思想搞乱了、将企业文化搞坏了才是企业更大的损失。

所以，呼吁各大企业集团的领导者们，不要再对下级号召什么“打造完美执行力”了，而是好好检讨一下企业的基础管理建设吧！思考一下以上所提出的那些基础管理问题，看看自己能否想明白？再问问同一个领导班子成员，是否能够得到明确的、清晰的、统一的答案？再考考下一级管理者，是否思考过这些问题？是否能够想明白这些问题？

万丈高楼平地起，离开了坚实的基础，楼盖的愈高，垮塌的风险愈大！