关于企业一体化建设的思考——高桐

关于企业一体化建设的思考

——浅析“制度标准一体化”与 “变电运维一体化”

高桐

    （摘 要：本文就国家电网公司“制度标准一体化”和“变电运维一体化”工作进行简要分析，论述了长期以来“制度标准一体化”管理存在的主要问题与“大检修”体系建设中“变电运维一体化”管理这一新的生产模式实施的难点，重点阐述了与上述有关的管理现象、要点分析以及改进建议等内容。）

      国家电网公司为实现“十二五”奋斗目标，通过不断的深入探索与实践，已经通过全覆盖性质的管理提升使企业发生了很大变化。 但是，随之变化的“一体化”实践也同时派生了一些问题。 本次，仅就其生产“运维一体化”和“制度标准一体化“问题、原因及解题方法谈些粗浅看法。

一、  关于企业“变电运维一体化”

      “变电运维一体化”是指设备巡检、倒闸操作和维护性检修由同一组人员负责实施的电网生产组织模式。即指变电运维站除进行变电站巡视、倒闸操作、异常及事故处理等运行工作外，还应开展变电站设备带电检测和维护性检修等工作。

      电网企业长期以来的生产模式是维系在生产运行、维护与检修、调度调控下的生产管理状态下，企业员工早已熟悉并习惯了过去的这种管理环境，尤其是运行人员只管运行、发现缺陷通知调度安排、检修人员消除缺陷的生产链条已成定式。但是，随着电力生产的发展，电网设备与自动化水平不断提高，管理结构与关系、操作的手段也在发生变化。客观要求，传统的生产关系和 习惯必须要随不断的管理变革而逐渐适应新变化。

      国家电网公司实现“两个转变”的战略目标决定了企业加快了变革的速度，“三集五大”的举措让电网企业进入了一个全新的环境。也许是新的流程、新的责任关系、新的业务要求，在企业部分员工不甚理解的情况下已成现实。所以，随着、“大运行”、“大检修”体系建设的持续深入，制度、流程中的一些边缘问题逐步显现；生产运行操作场所、员工生活设施以及运行维护的工器具后期需同步进行完善配备等问题也相继显露：尤其是，当原有习惯和新环境下的新规定发生矛盾时，也同期产生了一些抱怨、牢骚与情绪。

      对上述现象的发生，电网企业管理者们似乎没有退路而言。面对问题只有从细节做起，发现什么解决什么，这是唯一的选择与出路。例如：需要进一步关注新生产组织模式下的流程再造、责任分配及有效管控问题，随时发现、随时解决；进一步关注新增业务要求下的新配套与完善，以利工作顺畅；进一步通过培训解决变革中的认识问题，

      改变习惯的最佳途径只有反复强调不断适应才是硬道理。

二、关于企业“制度标准一体化”

     所谓企业“制度标准一体化”，即指企业将现行有效的标准、规章制度等不同形式的规范性文件，通过体系的不断整合完善，实现统一管理的方法。

     “制度标准一体化”的目的是要改变企业存在的“一个管理事项多个管理规定”的现状。避免企业出现标准、制度数量庞杂、交叉重复、多头分级制定，以及通用性弱等现象的发生。在电力企业内部建立起良好的工作秩序，为企业获得效率与效益奠定管理基础。

     长期以来，电力企业曾为在内部管理上是建立标准体系、还是建立制度体系，体系文件的信息系统应建立在哪一级组织而时常争论不休，时而强调标准化建设、时而提及制度化建设，有时也相提并论。因此，企业曾付出过大量人力、物力和财力，但始终也走不出周而复始、反反复复、做来做去的怪圈，至今仍是“说也说不清楚”。这也是为什么要提出 “制度标准一体化”的原因之一。

     目前显现的主要问题依然是管理的老问题，即：一是，因为标准和制度概念不清，所以导致电力企业长时期多体系运行、多部门管理，很难实现统一管理；二是，建立制度体系还是标准体系？已经成为多年以来电力企业管理决策的难题；三是，能否将企业标准和制度文件统一在同一信息平台上、怎样进行管理，已成为企业至今仍然悬而未决的问题。

     解决问题的方法，除了需要进一步深化企业管理理论的研究探讨，还需要加快解决企业依照《标准化法》、《企业标准化管理办法》等国家法律法规管理企业的认识问题，防止继续脱节或空谈企业“法制化”管理；加快在企业内部解决标准、制度、流程管理的协调一致问题；加快明确设置统一的职能管理部门与责任；加快按国家关于企业标准化系列标准要求建立企业良好工作秩序的步伐。

三、 “一体化”建设需要关注的问题

      对企业而言，一体化建设是一个较为宽泛的概念，它涵盖范围涉及方方面面，本文提到的仅是电网企业的生产运行与维护及标准体系建设的两个方面。

     企业在一体化建设方面还应结合企业的具体情况首先确定范围和对象，切勿“一刀切”。应该注意尽量做到“三不”：1、不要喜新厌旧。即，“上次活动没见效，又提新举措”、“试点刚验收，立马全铺开”、“自身短板未补救，又找新标杆”；2、不要简单效仿。别人做什么，我们也做什么、外国应用什么方法我们也同步应用那种方法；3、不要好高骛远。即，简单盲目的照搬、好奇新方法、忽略因人而异等。否则，很难实现“一体化”。

     原国资委主任王勇曾在2012年指出，中央企业存在的差距是相当大的，突出表现为：在基础管理方面，企业高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象普遍存在；在管理创新方面，中央企业基本还处在模仿阶段，没有取得实质性的突破；在管理信息化方面，大多数中央企业尚未形成全集团统一、高效的管理信息系统，业务流程和控制活动上线水平低，存在大量信息孤岛，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。

     这些差距同样存在于电网企业。国家针对中央企业（或国企）指出的这些不足之处，仍然是我们现存的并应关注的企业基础管理的要点工作，不论是企业因变革体制和机制所产生的不足与员工情绪，还是在“制度标准一体化”的老问题上都需要首先解决的认识问题，认识到位，操作定会产生效果，非一体化问题也必将随着管理的不断深入而迎刃而解。

      管理提升是一个长期的过程，“一体化”的建设也不可能一蹴而就。只要企业结合本单位管理实际，抓住重点，集中力量解决制约和影响发展的关键问题。找准管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进方案，就一定会有所突破。